El presente espacio es una pauta para que se pueda enriquecer el tema de la gestión pública

martes, 10 de abril de 2007

Resumen de la lectura “LOS DESAFÍOS DE LA GERENCIA PARA EL SIGLO XXI” por Peter F. Drucker. Edit. Norma. Bogotá. Colombia. 2002. Capitulo I. LOS NUEVO

1. Antiguo paradigma: La administración es administración de negocios

Para no mancharse con la brocha de los negocios, la administración en el sector público recibió el nuevo nombre de “administración pública” y se proclamó disciplina independiente con sus propios departamentos universitarios, su propia terminología, su propia trayectoria profesional.

No niega, desde luego que existen diferencias entre las administración de diferentes organizaciones: a fin de cuentas, la misión define la estrategia y la estrategia define la estructura.

De hecho de que la administración no sea administración de negocios resulta especialmente importante si tenemos en cuenta que el sector de crecimiento de una sociedad desarrollada en le siglo XXI muy probablemente no será el de los negocios. Mas aún, los negocios si siquiera han sido el sector de crecimiento del siglo XX en las sociedades desarrolladas.

El crecimiento en el siglo XX en los países desarrollados ha correspondido a sectores distintos de los negocios: el gobierno, las profesiones, la salud la educación. Y menciona que el crecimiento durante el siglo XXI en los países desarrollados no será el de los “negocios” es decir la actividad económica organizada, sino que probablemente será el sector social sin ánimos de lucro.

Nuevo paradigma: La gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización

2. Antiguo paradigma: La única organización correcta

En los últimos años se hace alarde del “equipo” como la única organización correcta para prácticamente todo.

No existe ninguna organización correcta. Lo que existe son organizaciones, cada una con sus ventajas claras, sus limitaciones claras y sus aplicaciones especificas.

Ciertamente existen “principios” de la organización. Uno, sin duda es que la organización ha de ser transparente. Las personas tienen que conocer y comprender la estructura organizacional dentro de la cual laboran. Esto parece obvio pero se incumple con muchísima frecuencia en la mayoría de las instituciones.

Dentro de la organización alguien tiene que tener autoridad para tomas la decisión final en un aspecto dado. Y alguien tiene que estar claramente a cargo de una CRISIS. Otro buen principio es que la autoridad sea conmensurable con la responsabilidad.

Nuevo paradigma: La organización que se ajuste al cometido

3. Antiguo Paradigma: La única manera correcta d administrar el personal

“Hay una sola manera correcta de administrar el personal, o la menos debería haberla”. Ésta es la premisa Maslow on Management implíta de casi todos los libros y artículos sobre administración de personal.

Sabemos desde hace 50 años que el dinero solo no basta como motivación para desempeñarse. La insatisfacción con el dinero es un gran desmotivador. La satisfacción con el dinero, sin embargo, es ante todo un “factor higiénico”, como lo llamo Frederick Herzberg hace más de 40 años en su libro The Motivation to Work publicado en 1959. Lo que motiva y en especial lo que motiva a quienes trabajan con el conocimiento es lo mismo que motiva a los voluntarios. Los voluntarios, bien lo sabemos, tienen que derivar más satisfacción de su trabajo que los empleados pagados, precisamente por que no reciben un cheque de pago. Necesitan ante todo un desafió. Tienen que conocer la misión de la organización y creer en ella. Necesitan capacitación continua y tienen que ver resultados.

Lo anterior implicaría que diferentes grupos de la población laboral deben ser administrados de modos diferentes, y que un mismo grupo de dicha población tiene que ser administrados de modo diferente en diferentes momentos. Cada vez más a los “empleados” hay que administrarlos como a “socios”. Y en una sociedad todos los socios son iguales. Y no se les dan órdenes. Hay que persuadirlos. Por lo tanto, la administración de personal es cada vez más un “cargo de marketing”.

Nuevo Paradigma: Al personal no se le “administra”. El cometido es dirigir el personal y la meta es hacer productivos los conocimientos y atributos específicos de cada individuo.

4. Antiguo paradigma: Las tecnologías y los usuarios son fijos y determinados

Las suposiciones relativas a la tecnología y los usuarios finales explican en gran medida el auge de los negocios modernos y, en general de la economía moderna. se remontan a los primeros días de la revolución industrial.

Luego de esta percepción surgió lo que bien puede ser el invento de mayor éxito en el siglo XIX: el laboratorio de investigación - el último de ellos casi u siglo después del de Siemens, el laboratorio de IBM en 1950 – y, aproximadamente al mismo tiempo, los laboratorios de investigación de las grandes casas farmacéuticas que emergieron como industria mundial después de la Segunda Guerra Mundial.

En nuestros días, tales suposiciones se han hecho casi insostenibles. El mejor ejemplo, desde luego, es la industria farmacéutica, que ha dependido más y más de tecnologías, -como la microbiología, la biología molecular, la electromedicina y otras- fundamentalmente diferentes de la tecnología en la cual se basa la investigación farmacéutica: la genética.

Otro tanto ha sucedido en la industria automotriz, que depende cada vez más de la electrónica y del computador. Ha sucedido en la industria del acero, que depende cada vez más de las ciencias de los materiales, totalmente desconocidas para las primeras acerías, y desconocidas todavía para muchas de ellas. Ha sucedido en la industria del papel. La lista podría ser interminable.

En el siglo XIX y en toda la primera mitad del siglo XX, podía darse por sentado que las tecnologías ajenas a la industria de uno carecían de impacto, o lo tenían apenas en grado mínimo, sobre esa industria. Ahora la suposición que sirve de punto de partida es que las tecnologías que probablemente tengan la mayor repercusión sobre una empresa y una industria son tecnologías ajenas a su propio terreno.

Hoy, las tecnologías, al contrario de las tecnologías del siglo XIX, no andan paralelas sino que se cruzan constantemente. A cada rato sucede que una industria y su tecnología sufren una revolución gracias a algún avance tecnológico que su personal escasamente ha oído nombrar (así como el personal de la industria farmacéutica nunca había oído hablar de genética y menos aún de electrónica).

A cada rato sucede que tales tecnologías externas obligan a una industria a aprender, a adquirir, a adaptar, a transformar su propia mentalidad, para no hablar de sus conocimientos. Las suposiciones básicas de la genérica son algo ajeno para el farmacólogo; sin embargo, la genérica está produciendo una revolución en la industria farmacéutica. Y la mentalidad del genetista es tan diferente que hasta ahora ninguna de las grandes casas farmacéuticas ha podido integrar la genérica con éxito dentro de su propio programa de investigación. Solamente consiguen acceso a la genética mediante alianzas con terceros, bien sea por la participación minoritaria en una empresa de genérica o mediante un convenio con algún departamento de genética de una universidad.

No olvidemos el nuevo "recurso básico": la información. Ésta se distingue radicalmente de los demás productos básicos en que no cabe dentro del teorema de la escasez. Por el contrario, se sitúa dentro de un teorema de la abundancia. Si yo vendo un objeto, por ejemplo un libro, ya no tengo el libro. Si imparto información, sigo teniéndola. Incluso, la información adquiere valor cuanto mayor sea el número de personas que la tengan. Lo que esto significa para la economía es algo que trasciende el alcance de este libro, aunque es claro que nos obligará a revisar radicalmente nuestra teoría económica fundamental. Al mismo tiempo, significa mucho para la administración. Cada vez será más necesario cambiar las suposiciones básicas. La información no pertenece a ninguna industria y a ningún negocio. La información no tiene un solo uso final, ni existe un uso final que requiera determinado tipo de información o que dependa de determinado tipo de información.

Ahora, pues, la gerencia ha de tener como su punto de partida la suposición de que no hay una tecnología exclu1siva de una industria sino que, por el contrario, todas las tecnologías podrán influir de manera importante en cualquier industria y tener repercusiones sobre cualquier industria, y es probable que así suceda. Igualmente, la gerencia tiene que comenzar con la suposición de que no existe un uso final dado para ningún producto o servicio y que, inversamente, ningún uso final va a estar asociado exclusivamente con cierto producto o servicio.

Otra implicación crítica es que el punto de partida para la gerencia ya no puede ser su propio producto o servicio, y ni siquiera su mercado conocido y los usuarios finales conocidos de sus productos y servicios. El punto de partida tiene que ser lo que los clientes consideren como valor. El punto de partida tiene que ser la suposición -suposición ampliamente demostrada por toda nuestra experiencia- de que el cliente nunca compra lo que el proveedor vende. Lo que constituye valor para el cliente siempre es algo muy distinto de lo que constituye valor o calidad para el proveedor. Esto se aplica tanto a un negocio como a una universidad o un hospital.

Nuevo paradigma: En otras palabras las administración tendrá que basarse en las suposiciones de que ni la tecnología ni el uso final sirven como fundamento para la política gerencial. Son las limitaciones. Los fundamentos han ser los valores y las decisiones de los clientes respecto de la distribución de su ingreso disponible. Son éstos los elementos que han de servir como punto de partida para la política y la estrategia gerenciales.

5. Antiguo Paradigma: El ámbito de la administración está definido en términos legales

La administración, tanto en teoría como en la práctica, trata de la entidad legal, la empresa individual, sea ésta una corporación de negocios, un hospital, una universidad, etc. Por tanto, el ámbito de la administración se define en términos legales. Esta ha sido, y sigue siendo, la suposición casi universal.

Tal suposición se debe, entre otras cosas, al concepto tradicional de la administración como algo basado en el mando y el control. Efectivamente, el mando y el control están definidos en términos legales. El director ejecutivo de un negocio, el obispo de una diócesis, el administrador de un hospital no tienen autoridad de mando y control más allá de las fronteras legales de su institución.

Hace casi un siglo se hizo evidente la definición legal era inadecuada para la administración de una gran empresa.

En cambio, la cadena económica de hoy reúne cada vez más a socios genuinos, es decir, instituciones que gozan de igualdad de poder y auténtica independencia. Así sucede en la asociación entre una casa farmacéutica y la facultad de biología de una gran universidad de investigación. Sucedió en las empresas conjuntas que llevaron la industria estadounidense al Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Es así en las sociedades formadas hoy por empresas químicas y farmacéuticas con compañías dedicadas a la genética, la biología molecular o la electrónica médica.

Estas últimas compañías en los nuevos sectores de tecnologías pueden ser muy pequeñas - y a menudo lo son - y estar sumamente necesitadas de capital, pero son dueñas de una tecnología independiente. Por tanto, son ellas las socias principales cuando de tecnología se trata. Son ellas, y no las empresas químicas o farmacéuticas mucho más grandes, las que pueden escoger con quién aliarse. Otro tanto sucede en gran medida en la tecnología de la información y también en las finanzas. Y entonces no funcionan ni el Keiretsu tradicional ni el mando y el control.

Lo que se precisa, pues, es un replanteamiento de lo que es el ámbito de la administración. La administración tiene que abarcar la totalidad del proceso. Para los negocios esto significa en general el proceso económico, pero el departamento de biología de la universidad de investigación no se ve a sí mismo como una unidad económica y no puede administrarse como tal. En otras instituciones también hay que darle una nueva definición al proceso. Donde mas hemos avanzado en el empeño por establecer una administración del proceso total es en el sector de la salud en los Estados Unidos. La HMO (organización de mantenimiento de la salud) es un intento, inicial y hasta ahora muy tentativo y muy debatible, por reunir todo el proceso de prestación de salud bajo una administración de asociados.

Nuevo paradigma: La nueva suposición que tendrá que servir de base para la administración como disciplina y la administración como práctica será que el ámbito de la administración no es legal.

Ha de ser operacional. Ha de abarcar el proceso en su totalidad. Tiene que dirigirse hacia los resultados y el desempeño a todo lo largo de la cadena económica.

6. Antiguo paradigma: El ámbito de la administración está definido en términos políticos.

Todavía se da por sentado en la disciplina de la administración - y en gran medida también en la práctica de la misma - que la economía interna, tal como la definen las fronteras nacionales, constituye la ecología de la empresa y la administración, y ello tanto en los negocios como en los no negocios.

Tal suposición aparece en el trasfondo de la "multinacional" tradicional.

Como es bien sabido, antes de la Primera Guerra Mundial, una gran parte de la producción mundial de bienes manufacturados y de servicios financieros era de índole multinacional, lo mismo que ahora. En 1913, la empresa pautadora en cualquier industria, ya fuera de manufactura o de finanzas, derivaba una proporción tan alta de sus ventas en el exterior como en su propio país. Ahora bien, en la medida en que

producía más por fuera de sus fronteras nacionales estaba produciendo dentro de las fronteras nacionales de otro país.

Un ejemplo:

El más grande proveedor de materiales de guerra para el ejército italiano durante la Primera Guerra Mundial fue una empresa joven pero de rápido crecimiento llamada Fiat, en Turín. Ésta fabricaba todos los automóviles y camiones para el ejército italiano. El más grande proveedor de materiales de guerra para el ejército austrohúngaro en la Primera Guerra Mundial también era una empresa llamada Fiat, en Viena. Ésta suministraba todos los automóviles y camiones para el ejército austrohúngaro. Su tamaño era dos o tres veces el de su compañía matriz porque Austria-Hungría era un mercado mucho más grande que Italia, en parte por su población mucho mayor y en parte por ser mucho más desarrollada, especialmente en sus regiones occidentales. Fiat-Austria pertenecía en su totalidad a Fiat-Italia, pero salvo por los diseños que venían de Italia, Fiat-Austria era una compañía separada. Todo 10 que utilizaba era fabricado o comprado en Austria. Todos los productos se vendían en Austria y todos sus empleados, incluido el director ejecutivo, eran austriacos. Cuando se presentó la Primera Guerra Mundial, convirtiendo a Austria e Italia en enemigas, a los austriacos les bastó cambiar la cuenta bancaria de Fiat-Austria. La empresa siguió funcionando como siempre.

En las multinacionales tradicionales, la realidad económica y la realidad política eran congruentes. El país es la "unidad de negocios" para usar la terminología del momento. En las transnacionales de hoy - pero cada vez más también en las viejas multinacionales a medida que se ven obligadas a transformarse -, el país ha quedado reducido a un "centro de costos". Es más bien una complicación que una unidad de organización o una unidad de negocios, de estrategias, de producción, etc. (En el capítulo 2 pueden verse algunos de los problemas que ello ocasiona.)

La administración y las fronteras nacionales han dejado de ser congruentes. El ámbito de la administración ya no puede definirse en términos políticos. Las fronteras nacionales seguirán siendo importantes.

Nuevo paradigma: Las fronteras nacionales son importantes ante todo como factores restrictivos. La práctica de la administración - y esto de ninguna manera se limita a los negocios - tendrá que definirse cada vez más en términos operativos en vez de políticos.

7. Antiguo Paradigma: La esfera de la administración es el interior

Todas las suposiciones tradicionales conducían a una conclusión: la esfera de la administración es el interior de la organización.

Esta suposición explica la distinción, de otra manera totalmente incomprensible, entre la administración y la actividad empresarial.

En la práctica, esta distinción carece de todo sentido. Una empresa, trátese de un negocio o de otra institución, que no sea innovadora y que no se dedique a actividades empresariales, no sobrevivirá largo tiempo.

Ahora bien, las actividades empresariales comienzan con el exterior y se enfocan hacia el exterior. Por tanto, no calzan dentro de las suposiciones tradicionales acerca de la esfera propia de la administración, lo cual explica por qué se ha difundido tanto el concepto de ellas como algo diferente, si no incompatible. Pero toda organización que realmente piense que la administración y la actividad empresarial son cosas diferentes, por no decir incompatibles, muy pronto quedará fuera de acción.

Sin embargo, los resultados de toda institución existen solamente en el exterior.

Es comprensible que la administración haya comenzado como un interés por el interior de la organización. Cuando surgieron las primeras organizaciones grandes -siendo la empresa de negocios, alrededor de 1870, la primera y con mucho la más evidente -, el nuevo reto era administrar el interior. Nadie lo había hecho antes. Ahora bien, la suposición de que la esfera de la administración es el interior de la organización tenía sentido en un principio, o al menos es explicable. Pero su persistencia carece de todo sentido, pues contradice la misma función y naturaleza de la organización.

La gerencia debe concentrarse en los resultados y en el desempeño de la organización. Más aún, el primer cometido de la gerencia es definir qué son resultados y qué es desempeño en una organización dada, y ello, como puede atestiguar todo el que haya laborado en este empeño, es en sí uno de los cometidos más difíciles, más controvertidos y al mismo tiempo más importantes. Por tanto, es función específica de la gerencia organizar los recursos de la organización con miras a resultados externos a la organización.

Nuevo paradigma: La administración existe en aras de los resultados de la institución. Tiene que comenzar con los resultados pretendidos y tiene que organizar los recursos de la institución de manera que se alcancen dichos resultados. Es el órgano en una institución, sea ésta un negocio, una iglesia, una universidad, un hospital o un albergue para mujeres maltratadas, lo que le permite producir resultados externos a sí misma.

CONCLUSION:

El centro de una sociedad, economía y comunidad moderna no es la tecnología. No es la información. No es la productividad. Es la institución administrada como el órgano de la: sociedad que está para producir resultados. Y la administración es la herramienta específica, la función específica, el instrumento específico, que capacita a las instituciones para que produzcan resultados. Ahora bien, ello precisa un nuevo paradigma FINAL de la administración:

Lo que incumbe a la gerencia es todo aquello que afecta al desempeño de la institución y a sus resultados, sean en le interior o en exterior, encuéntrese bajo el control de la institución o totalmente fuera de él.